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项目管理中项目经理的作用

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项目管理中项目经理的作用 项目管理中项目经理的作用 项目经理
摘 要: 随着我国社会主义市场经济的建立和国民经济的发展,我国在基本

建设项目上的投资也在逐年增加, 项目在人们的生产和生活中已占有重要的一席 之地。工程建设项目正向规模大型化、装置系统化、高新技术化和投资多元化方 向发展, 传统的项目管理方法正面临着新的挑战,在项目管理中, 项目经理成为一 个项目建设实施成败的关键。 关键词: 项目经理; 项目管理; 作用

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概述
项目经理,从职业角度,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对项目实

行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水*设立的 重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项 目团队的领导者, 项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完 成全部项目工作内容,并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、 组织和控制活动中做好领导工作,从而实现项目目标。 随着我国社会主义市场经济的建立和国民经济的发展, 我国在基本建设项目 上的投资也在逐年增加,项目在人们的生产和生活中已不可缺少。项目管理的组 织形式已经为企业组织的发展提供了一种新的扩展形式。21 世纪,我国的基本建 设的投资比例大大增加,这些投资大多以项目形式实现, 项目几乎涵盖了经济、 文化、*獭⒐赖人兄匾牧煊, 项目的数量、投资额度、资金来源的多元 化以及管理上的复杂性, 都大大超过以往。比如银行贷款项目、能源、交通、城 市基础设施建设、房地产、农业发展、工业技改项目、环保等,项目已成为我国 当前经济发展的重要构成要素, 项目实施的好坏已成为国家、 企业和社会最为关 心的问题。 尽管改革开放以来, 我国的项目管理工作有了很大改进, 但我国的项 目管理仍有一些纰漏,比如项目拖期、概算超支、质量低劣、效益低下甚至没有 效益的项目, 仍占有一定比例。由于这些项目都具有一次性、重要性和独特性, 人们日益认识到采用传统的项目管理方法来管理, 已经难以获得更大的效益,必

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须成立专门的项目管理班子, 采用现代项目管理方法进行管理。 科学技术的发展, 新的经济发展环境, 动态的市场, 更激烈且高水*的竞争, 要求政府或企业要 不断地应对新的挑战。在当今项目林立的时代, 项目管理不仅是大型、复杂项目 管理的有效方法, 而且已经成为 21 世纪政府或企业组织和管理的一种主要形 式。在传统项目管理中,人们关注的是, 项目的质量、成本和进度。而现代项目 管理是以顾客为中心,注重并加强与巩固了项目经理作用。我个人认为项目管理 的成败, 取决于选择一个好的项目经理, 由他团结和带动整个项目团队去实现 项目目标。 要想管理好工程, 创造最大效益, 首先我认样应该认识到项目经理在工程 建设中的地位、作用、职责以及其权利与权益。只有这能调动项目经理们的积极 性与创造性, 在项目管理中发挥其聪明才智, 使项目取得比预期更大的经济效 益和更广泛的社会效益。 项目经理是项目承包企业法定代表人在项目中的全权委 托代理人, 是协调各方面关系,使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带; 对项目 实施进行控制, 是各种信息的集散中心; 是施工项目责、 利的主体。 权、 因此, 项 目经理在项目执行管理中, 处于中心地位, 是项目管理成败的关键。 在项目管理 过程中, 项目经理扮演着各种角色: 头面人物、领导人的联络人、监督人、传播 人、发言人、企业家、应急人、资源分配者、谈判人。

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优秀的项目经理应具备的素质和能力

2.1 基本道德素质良好的 基本道德素质良好的 道德素质
基本道德素质包括对社会的道德品质和个人行为的道德品质。 项目经理应当 对社会的安全、文明、进步和经济发展, 承担起应有的道德责任。绝不做违背社 会道德和跟人基本道德的事情。 有些投资项目虽然自身的预期经济效益较为可观, 但却有可能是建立在牺牲社会利益基础之上取得的。 项目经理应通过自身的努力, 使社会利益的负面支出降到最低水*。

2.2 出色的管理能力
管理能力, 是把知识和经验有机结合起来运用于管项目理的本领。对于项目 经理, 知识和经验固然重要, 但是归根结底还是要靠能力, 这包括决策能力、计

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划能力、组织能力、协调能力、激励能力和人际交往能力。另一方面, 项目管理 是实践性很强的学科, 项目经理应是一个经历过大量项目实践锻炼的管理专家。 作为一名优秀的管理者,也应该具有调动下属工作积极性的能力。人 是社会上的人,每个人都有自己的个性,而一般情况下项目经理部的成员 是从企业内部各个部门调来后组合而成的,因此每个的素质、能力和思想 境界均或多或少地存在不同之处。作为一个临时组织起来的一个工程团队, 团队中的每个人从单位到项目部*嘁捕即胁煌哪康模械娜耸俏 钱,有的人是为了学点技术和技能。也因此每个人的工作积极性均会有所 不同,项目经理应该有根据他们的目标合理的给予他们所期望的东西,比 如给为了钱的人他所期望的工资;为学技术和技能的人提供一个学*机会 大胆的用他们到所期望的岗,从而来激发各种成员的工作积极性。

2.3 扎实专业理论知识 扎实专业理论知识 专业理论
全面的理论素质和丰富的专业知识, 是成为优秀项目经理的必要条件。虽然 不会研究多深,但对于每一个将要接触到的知识都应该有所闻。作为项目经理, 她涉及的范围很广,不仅要能读懂项目的有关文件资料,还要对管理知识有深刻 的理解。所以项目经理要以系统的项目管理理论知识和扎实的专业知识作后盾, 在项目的实施过程中, 作为一个好的项目经理, 在精通本专业各方面的技术知识 的同时, 应该具有广博的知识, 形成 T 形的知识结构。这样, 就可以在项目管理 中自如地领导各方面的工作, 化解来自各方面的矛盾, 顺利完成项目任务。

2.4 思维能力和领导素质
超强的思维能力和有全局观的领导素质, 是成为一个优秀项目经理的重要 条件。超强的思维能力是指, 项目经理要具备超强的的逻辑思维能力、形象思维 能力及将两种思维能力辩证统一地运用于项目管理工作之中的能力。同时, 在项 目运行中, 项目经理应善于团结, 知人善任, 用人所长, 抓住时机, 当机立断地 处理将要发生或正在发生的问题, 避免问题的发生或扩大。具备这些能力后, 就 能更好地领导项目部的成员, 唤起大家的积极性和创造性, 齐心协力地实现项目 目标。

2.5 健康的身体素质

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“健康的身体才是革命的本钱” 工程项目施工是一项纷繁、 , 复杂的工作, 需 要多方面考虑, 紧密地布置。这需要项目经理具有强健的体魄和充沛的精力, 去 应对各方面的工作和突发事件。而在遇到突发事件时, 及时、正确、快速地处理 问题,没有敏锐的思维是不行的, 没有健康的体魄亦是不行的。

2.6 创新能力和应变能力 创新能力和应变能力
由于项目的一次性特点, 所以对于可能出现的问题我们可能无法预测,即使 发生了也不会有有完全相同的历史经验可以借鉴, 加上激烈的市场竞争, 项目经 理必须具备一定的创新能力在遇到紧急事件是有良好的心理素质及特殊情况的 处理能力。这种创新能力包括对问题的敏感性、思维的流畅性、思维的灵活性、 发挥创见的能力和对问题的重新认识能力。 创新能力还要求项目经理要敢于突破 传统的束缚。 每个项目均具有其独特之处,而且每个项目在实施过程中都可能发生 千变万化的情况,因此项目的管理是一个动态的管理,这就要求项目经理 必须具有灵活应变的能力,才能对各种不利的情况迅速作出反应,并着手 解决。没有灵活应变的能力,则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一 样,最终就可能导致项目进展受阻。所以作为项目经理应该遇事沉着冷静,有 好的应急能力,能很好的解决项目中可能出现的各种特殊情况。

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交流能力
也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。一个项目牵扯到的人

是很广泛的,上到领导下到工人,这些人都要接触到,所以如何与这些人 协调好关系也是项目经理必须知道的。过于强势可能将制约企业的发展, 但是过于软弱又有可能成为一团糟。项目经理只有具备足够的交流能力才 能与下属、上级进行*等的交流,特别是对下级的交流更显重要。因为群 众的声音是来自最基层、最原始的声音,特别是群众的反对声音,一个项 目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解,那他的管理必 然是强权管理,也必将引进职工的不满,其后果也必将重蹈我国历史上那 些 “忠言逆耳”的覆辙。

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项目经理的职能 项目经理的职能
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3.1 计划
计划是对未来活动的一种事前安排。包括确定未来活动的目标和方向;行动 的程序和工作步骤;有效的执行方法;完成的时间;人、财、物、资源的合理分 配和组织等。任何项目要保证实现项目目标, 必须制定一系列计划, 包括项目成 本计划、进度计划、质量计划、风险计划、采购计划、组织规划及项目综合计划 等, 通过这些计划, 才可能对项目的各项活动和任务的完成做出系统的安排。项 目经理是项目计划的主要制定者和决策者, 并对项目计划工作负主要责任。项目 经理的计划职责是, 要高度明确项目目标, 并就该目标与项目利益相关者取得一 致意见, 然后与项目组织就这一目标进行沟通、交流, 一起制定实现项目目标的 各项具体计划和集成计划, 并对成功地完成目标所应做的工作形成共识。计划的 要求在于把握未来的发展,有效的利用现有资源,以获得最大的经济效益。

3.2 组织
组织是把生产的各要素、各个环节和各个方面,从劳动分工和协作上,从生 产过程的空间和时间的相互结合上,科学的组织一个有机的整体,从而最大限度 的发挥他们的作用。项目经理作为项目组织的管理者, 要负责进行项目团队的组 建, 进行任务及人员的合理分配,分配项目团队角色, 决定哪些工作由组织内部 完成, 哪些工作由承包商或顾问公司完成。对于那些由组织内部进行的工作, 要 进行任务分派, 授予他们相应的权力; 对于由承包商完成的工作, 项目经理应对 工作范围作出清楚地划分, 并与每一位承包商协商达成合同。项目经理的组织职 责是, 努力为项目的实施, 获得足够的人、财、物等资源, 并使人与事得到合理 的配置, 从而保证高效完成项目目标所规定的各项任务。组织的原则是让项目的 实施高效、快速和经济进行。作为项目经理,要确定科学的管理组织,简历合理 的生产结构,正确配备人员以及规定他们之间的相互关系,是组织机构得以协调 运转。

3.3 指挥
领导就是通过有效的沟通和激励, 使组织成员能自觉、努力地为实现项目目 标而工作。项目经理要通过项目组织中的每个成员来完成项目目标, 因此, 领导 职能是必不可少的。项目经理的领导职责是, 充分运用自己的职权和个人权力去

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影响他人, 与组织成员进行有效的沟通, 对每一个成员进行有效地激励, 并解决 可能出现的各种矛盾和冲突, 使项目组成员齐心协力地全心全意地工作。作为一 个项目经理, 项目组成员常常来自于不同的职能部门, 具有不同的专业特长, 要 使大家在一个临时性的组织中努力工作、相互协作, 更多地是要以自己的博学和 能力获得成员的拥护, 才能营造出一种和谐的工作环境, 使所有成员都能士气高 昂地投入工作。

3.4 控制
控制包括检查、监督、调节等工作内容,起目的实是使管理活动符合预定的 计划目标。控制的过程就是把管理活动及劳动成果与计划的加以比较,发现差异 找出问题,查明原因,及时的采取措施加以解决,并防止再度发生,有必要时也 可以调整原定的假话目标。项目经理的控制职责是, 全面对项目进行监控, 了解 项目实际进展状况, 及时发现偏差, 并采取措施加以纠正, 使项目工作处于受控 状态。对所属上级组织而言, 项目经理的责任是, 保证项目的目标符合上级组织 目标, 充分利用和保管上级分配给项目的各种资源, 以及及时与上级就项目进展 进行沟通。另一方面, 就所管项目而言, 项目经理的责任又包括: 明确项目目标、 制定项目的各种活动计划、确定适合于项目的组织机构和参与项目实施的成员、 获得项目所需资源、领导项目团队执行项目计划、跟踪项目进展并对项目进行控 制、处理与项目利益相关者的各种关系、对项目进行考评和提出项目报告。

3.5 目标定位
目标是一个人前进的动力,也是一个项目进行的方向。在项目成立后 项目经理的第一件事就应该是明确目标,然后其他的事再次基础之上进行。 项目经理必须具有定位目标的能力,目标是指项目为了达到预期成果所必 须完成的各项指标的标准。目标有很多,但最核心的是质量目标、工期目 标和投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项 目的管理有一个总方向,各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。要 制定准确、合理的目标(总目标和分目标)就必须熟悉合同提出的项目总 目标、反映项目特征的有关资料。

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项目经理的权限
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4.1 用人决策权
项目经理应有权决定项目管理机构班子的设置, 选择、聘任有关人员, 对班 子内的成员的任职情况进行考核监督, 决定奖惩,乃至辞退。当然, 项目经理不违 背企业的人事制度为前提下,有权选用合格的可用的人才,为项目所用。

4.2 财务决策权
在财务制度允许的范围内, 项目经理应有权根据工程需要和计划的安排, 做 出投资动用、流动资金周转、固定资产购置、使用、大修和计提折旧的决策, 对 项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案等做出决策。

4.3 进度计划控制权
项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求, 对项目建设的 进度进行检查、调整, 并在资源上进行调配, 从而对进度计划进行有效的控制。 但不能越权对进度进行调整,进度调整也应获得批准。

4.4 技术质量决策权
项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施, 必要时召开技术方案 论证会,把好技术决策关和质量关。防止技术上决策失误, 主持处理重大质量事 故。项目经理应该有对项目中所有工程的技术使用的决定权,前提是应该有一定 的物质基础作为新技术的实施保证。

4.5 设备、物资采购决策权 设备、
项目经理应有对采购方案、目标、到货要求、乃至对供货单位的选择、项目 库存策略等进行决策, 对由此而引起的重大支付问题做出决策。有权决定材料的 来源,但前提是必须经济及符合有关的质量要求、

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项目经理的工作内容
项目经理要熟悉自己的工作环境、工作责任、工作职责, 这是搞好项目管理

的前提。在一个新的工程项目投标伊始, 候选的项目经理就应加入投标小组, 参 加工程投标的全部工作, 以便熟悉工程的基本情况。如: 项目所在地的地形、地 貌, 周围的资源情况及本工程与其它工程的关系、地位, 对其它工程建设项目的 影响等。在项目进程中, 会有很多意料不到的问题发生, 对于出现的超过自己权

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限范围的事件, 应当及时向上级有关部门和人员汇报,请示处理方案或者取得自 己处理的授权, 切勿为了隐瞒一些小问题, 使事态扩大而铸成大错。在日常工作 中, 项目经理最为繁忙亦是最需细心的事是, 当项目运行中出现业主违约或其它 需要与业主联系的紧急情况时, 要及时代表承包方, 向业主提出要求和通知。项 目经理按业主认可的方案和合同发出指令、要求组织施工。在情况紧急且无法与 业主工程师或监理工程师取得联系时, 应当采取保证人员生命和工程财产安全 的紧急措施, 并注意按要求在采取措施后 48h 内,向工程师送交报告。 项目展开后, 项目经理应经常召集技术人员沟通信息, 依据施工项目管理规划的具体要求和 内容, 尽可能使经济效益最大化。时刻督促进度、监督质量, 依据施工(概)预算、 施工图纸等控制工程成本; 优化施工方案、排除干扰实现预定目标的同时, 要准 确把握质量、进度、成本三者之间相互制约、相互依存的关系, 保证各工序之间 经济、安全、稳定、高效地运行。项目实施阶段, 项目经理要全面掌握项目进展 情况, 指导、检查、协调各项工作,处理、解决重大问题, 使项目建设协调顺利进 行。

5.1 抓好五大管理
5.1.1 合同管理 工程承包合同是发承包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、质 量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约,是双方协商一致, 具有法 律效力的重要文件,是完成项目建设的依据, 也是项目经理工作的主要依据。 任何 超越合同条款范围的内容, 均要通过重新谈判, 签订补充协议后执行。所以, 项 目经理必须加强项目的合同管理, 领导项目组人员认真履行合同条款。合同管理 包括总承包合同管理和分包合同管理。总承包合同管理贯穿于项目建设的全过 程。首先, 项目经理要组织学*合同文件, 熟悉合同内容, 以便全面掌握合同情 况, 认真地贯彻执行; 其次, 根据总承包合同的内容, 研究、 确定项目管理的内容 和方式。对争端和违约的处理, 首先双方要协商解决, 如果协商不成时, 提交合 同规定的机构仲裁, 要及时进行合同的补充修改和变更。分包合同要保证总包合 同的完成, 对分包合同的管理, 项目经理首先要督促做好对分包合同的准备工作, 然后组织研究与审定重大的分包合同, 并做好争端和违约的处理, 及时进行分包 合同的补充、修改和变更。

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5.1.2

项目协调程序管理 项目协调程序是指, 在发承包合同的基础上, 为完成建设任务, 双方在工作

上需要协商联系, 审查确认的程序和内容。为了做好工程项目的建设工作, 项目 经理要经常与业主及分包单位协调和配合, 在正确处理各方利益的基础上, 建立 良好的合作关系, 因此, 抓好项目协调程序管理, 可以提高工作效率, 减少矛盾, 为创造良好的合作气氛打下基础。 5.1.3 项目重大变更管理 在工程建设周期中, 业主方的变更及内部变更是不可避免的, 关键是如何处 理好,既要为业主服务, 让其满意, 又要使合同的执行不受大的影响, 以保证公司 的经济利益。首先, 要在合同或协调程序中, 明确规定处理各种变更的程序, 使 其有章可循, 减少或避免矛盾和争议。同时, 项目经理要控制尽量减少重大变更, 对必须要变更的情况, 认真计算其对项目进度、费用、质量等的综合影响, 并按 规定的程序进行控制, 尽量避免打乱项目的正常工作秩序。另外, 对于因业主方 变更所需合理延长工期的费用补偿, 应及时核算出来, 以书面形式报告业主代表, 请求批准。要使业主知道, 变更是要花时间和费用的。 5.1.4 计划管理 项目的建设周期是项目合同的主要目标之一, 对此, 项目经理要努力实现, 并消除误期赔偿风险。 项目的进度计划一般分为 5 级: 第一级是项目总进度计划; 第二级是装置总进度计划、项目总体施工进度计划; 第三级是组码进度计划; 第 四级是记账码进度计划; 第五级是工作包计划。计划管理是重要管理目标之一, 要注意计划的层层约束,下级计划一般应绝对保证上级计划的实现,并略留有余 地。要使各类计划密切配合、互相衔接、合理交叉, 形成完整的计划系统。 5.1.5 信息管理

在工程项目管理中, 有大量的信息和数据产生, 需要收集、传输和处理。项 目的基础资料、设计数据、设计输入输出、文件图纸、各种记录统计都是信息。 在项目管理中, 如果信息不准确, 必然给项目实施效果带来损失。信息的准确、 及时和统一, 对于控制和决策是很重要的。所以, 信息管理是项目经理要抓好的 五大管理之一。利用计算机进行综合信息处理, 建立项目信息数据库, 各种信息 输入到处理中心, 计算机就能系统地、高速地输出处理过的信息, 并做出各种报

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告, 供项目经理及时做出准确的决策和命令, 从而使项目建设实现现代化管理。

5.2 抓好四大控制
5.2.1 进度控制 项目经理在管理好项目计划的同时, 要对计划中关键线路上的关键目标, 进 行严格控制。 为了保证总计划的按时完成, 要合理调整资源配置, 合理安排资金、 工时、材料的投入在进度控制上, 除了满足完成计划的目的外, 还应通过进度控 制寻找综合效益。 5.2.2 质量控制 项目的质量是业主非常重视的合同目标之一, 它直接关系到项目的进度、费 用和人民生命财产的安全, 同时, 不仅影响到业主的效益和社会效益, 而且也决 定着工程公司的信誉和发展。因此, 项目经理必须严格执行公司的质量方针、质 量手册, 进行项目质量管理和质量控制, 督促项目部有关人员重视质量并严格把 关, 尤其要对分包施工安装质量, 进行严格地控制和管理。工程的某部分一旦返 工或发生质量安全事故等问题, 不仅对工期、资金产生影响和损失, 而且在公司 信誉、施工人员情绪诸多方面, 也会造成不良影响。 5.2.3 费用控制 工程建设是一个复杂的系统工程, 各方面既相互关联又相互渗透。项目中各 种管理和控制的优劣, 最后都会全面、综合地反映到费用上来, 费用控制贯穿于 项目的各个环节。因此, 费用控制是四大控制中的重要内容, 项目经理必须集中 精力并安排时间来重视费用控制, 尽量获得合理的、最佳的经济效益。做好费用 控制, 首先要审定发表项目的估算基础资料, 抓好各阶段费用估算和费用分解指 标, 同时, 在施工中要不断检查计划费用执行情况, 不断检查分析 BCWS,BCWP 和 ACWP 三曲线间关系。在工程项目实施中, 要尽量避免窝工、停工、返工, 减 少浪费, 降低风险。 5.2.4 采购控制 项目材料是项目建设的物质基础, 占项目建设费用的 50%~60%, 它直接影 响工程的建设周期和质量, 是项目控制的主要内容之一。项目经理主要是审查批 准控制程序和控制计划, 检查、督促材料控制的实施情况, 以及审查确定项目剩 余材料的处理方案, 必须按照施工进度计划要求, 适时地组织材料供应, 按照实

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际需要, 准确地组织采购数量, 加强对材料的综合管理和监测, 提高效率、减少 损耗、 降低风险, 保证工程项目以最少的资源、 最低的成本,获得最好的经济效益。 四大控制之间是互相联系互为影响的,其中某一项的变更必然影响到其它各 项。所以, 项目经理不能孤立地进行单项管理和控制, 必须采用费用、进度综合 控制, 以追求项目的综经济效益。项目经理在费用、进度综合控制工作中, 最主 要的是要建立和批准执行效果测量基准, 然后审查费用、进度计划的执行情况, 实行费用、进度综合控制。必要时, 调整制定新的执行效果测量基准,进行有效控 制。作为一个项目经理, 要实现工程利润最大化, 在保证进度目标、质量目标、 成本目标实现的同时, 更要注重在合同管理中的工程索赔问题。 。 项目经理对一个项目的成与败至关重要, 特别是随着科学技术、经济建设和 市场经济的迅速发展, 工程建设项目向大型化发展, 建设内容向高科技多层次发 展, 项目投资风险向多极化发展,。项目管理界有一句名言: 项目经理是培养出来 的, 而不是任命出来的。项目管理也向精密化和定量化发展, 这对项目经理就提 出了更高的要求因此,项目经理要不断学*, 充实自己, 努力成为“学*型人才” 。 具有良好的素质和熟练的项目施工管理、经营技巧的项目经理, 可以为企业 创造丰厚的利润, 所以, 我们要积极努力学*,在实践中锻炼自己, 以期成长为一 名优秀的项目经理, 为国家和社会做出自己的贡献,实现自身的人生价值和社会 价值。

参考文献
[1]李明华编著·铁路及公路工程施工组织与概预算·北京:中国铁道出 版社,2009。 [2]中国项目管理研究委员会:中国项目管理知识体系与国际项目管理专 业资质认证标准,机械工业出版社,2001。

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